German 16

Thomas Wunder's CSR und Strategisches Management: Wie man mit Nachhaltigkeit PDF

By Thomas Wunder

Dieses Buch zeigt, wie Nachhaltigkeit in Geschäftsstrategien übertragen und erfolgreich umgesetzt werden kann. Es macht deutlich, welche Relevanz gesellschaftliche Anforderungen für die Wettbewerbsvorteile von morgen haben. Nachhaltiges strategisches administration strebt eine Symbiose von wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Wertschöpfung an. Hierbei geht es weniger um moralisch-ethische Aspekte, sondern um das Identifizieren und Ergreifen von unternehmerischen Chancen. Ob Shared worth, Social Innovation oder Sustainable enterprise types – im Kern haben alle diese neueren betriebswirtschaftlichen Konzepte eine Schlüsselbotschaft: Ein Unternehmen kann seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern und langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein, indem es mit seinem Kerngeschäft systematisch Gutes für die Gesellschaft tut. Das Buch liefert hierzu Anknüpfungspunkte für Strategieinhalte und Strategieprozesse, zeigt aber auch Fallstricke und Paradoxien auf. Es regt die wissenschaftliche Diskussion an und gibt Unternehmen vielseitige, praxisrelevante und zukunftsorientierte Impulse für ihre Strategiearbeit.

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9 dargestellte Strategierad stellt einen konzeptionellen Bezugsrahmen für die praktische Strategiearbeit in einem Unternehmen dar (Wunder 2016, S. 57). Er basiert auf der Überzeugung, dass Unternehmen, die sich im Rahmen eines formalen Strategieprozesses analytisch und systematisch mit strategischen Fragestellungen im All- 30 T. Wunder Abb. 9 Strategierad.  57) 6WUDWHJLVFKH )KUXQJ gemeinen und strategischen Nachhaltigkeitsthemen im Speziellen befassen, eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, als diejenigen Unternehmen, die dies nicht tun (Dye und Sibony 2007; Becker und Freeman 2006; ­Wheelen et al.

Erstens wird der Fokus auf nur drei Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber) gelegt, was für die langfristige Zukunftssicherung eines Unternehmens als zu einschränkend angesehen werden kann und mit einem nachhaltigkeitsorientierten Verständnis nicht vereinbar ist. Vor diesem Hintergrund wird das Modell teilweise um eine zusätzlich zu analysierende Wettbewerbskraft – die relative Verhandlungsmacht weiterer Stakeholder Nachhaltiges Strategisches Management 15 – erweitert (Wheelen et al. 2015).

Dabei zeigt sich häufig erst bei komplexen Investitionsentscheidungen im Rahmen der strategischen Wahl, wie ernst der Führungskreis seine oft propagierte Orientierung am Leitgedanken der unternehmerischen Nachhaltigkeitsperformance nimmt (Kimbro 2013). Wie wird vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen beispielsweise beim Vorliegen von zwei alternativen Strategieoptionen entschieden, wenn die eine Option einen deutlich höheren finanzi­ ellen Return-on-Investment aufweist, jedoch – unter Einbeziehung ökologischer und sozialer Leistungsindikatoren – eine deutlich schlechtere Nachhaltigkeitsperformance als die andere Option?

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